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Estratti dal discorso del Presidente dell'azienda alla conferenza del 30 agosto 2024
Redazione della GIG-OSRedazione della GIG-OS
Oggi abbiamo molti argomenti importanti da considerare, e vorrei iniziare con l'evoluzione della nostra attività.
Parliamo costantemente del fatto che è impossibile far crescere dei bei frutti se non si cura e non ci si ricorda del terreno e delle radici. È impossibile coltivare un raccolto senza esperienza, conoscenze e strumenti e, soprattutto, senza il giusto atteggiamento e approccio.
E non siamo solo orgogliosi dei nostri risultati, che abbiamo ottenuto grazie alla sua fiducia, alla sua perseveranza e al suo duro lavoro, ma capiamo con assoluta chiarezza che sono proprio queste le radici con cui possiamo ottenere risultati assolutamente incredibili in futuro.
Come sappiamo, in qualsiasi attività c'è un limite oltre il quale è quasi impossibile andare. In genere, tutte le restrizioni di un'azienda sono legate al suo prodotto o alla geografia del suo utilizzo.
Ecco perché il business apprezza in modo particolare le soluzioni che consentono alle aziende di andare oltre questo tipo di restrizioni.
Ma prima di passare agli eventi futuri, mi permetta di inserire tutto questo nel contesto della nostra storia, cioè di fare una breve escursione nel nostro passato.
Coloro che hanno partecipato alle nostre conferenze nel 2020 ricordano che allora presentammo un piano quinquennale per il nostro sviluppo non come singola azienda in sé, ma come un intero ecosistema di varie soluzioni aziendali.
Per coloro che non hanno ancora partecipato alle nostre conferenze, mi permetto di raccontare brevemente queste idee, poiché si tratta di un aspetto più direttamente collegato all'argomento principale della conferenza.
Quindi, l'idea centrale del nostro piano aziendale di cinque anni fa era un approccio che poteva essere descritto come la trasformazione dell'attività da prodotto a servizio.
Ripeto! L'idea centrale del nostro business plan di cinque anni fa era un approccio che poteva essere descritto come la trasformazione dell'azienda da prodotto a servizio.
La scala “Prodotto - Servizio”
Se consideriamo l'azienda come un'attività, possiamo dire, con qualche riserva, che l'attività - indipendentemente dal tempo e dalla struttura economica - consiste nel creare valore per i clienti.
Il punto è che in tempi diversi e in condizioni economiche diverse, è necessario creare valori diversi per i clienti.
Centocinquant'anni fa si poteva creare valore producendo carrozze trainate da cavalli; cent'anni fa si poteva creare nuovo valore con la produzione di massa, in catena di montaggio, di automobili economiche; cinquant'anni fa si poteva creare valore sviluppando la televisione; trent'anni fa sviluppando le connessioni Internet e i telefoni cellulari; vent'anni fa - la distribuzione online di musica e video. Quindici anni fa sono apparsi gli smartphone, ecc.
Il mondo è cambiato, gli affari e le regole del gioco sono cambiati.
La “nuova normalità” nel mondo degli affari è ora diversa e gli imprenditori sono spesso costretti a concentrarsi sulla creazione di nuovo valore, per il semplice motivo che la “durata di vita” dei modelli di business è notevolmente ridotta.
Spesso ho posto a me stesso e a tutto il mio team le seguenti domande:
1. Quale nuovo valore sarà richiesto dopo la prossima crisi?
2. Quali competenze devono avere i Leader per guidare le aziende attraverso questi cambiamenti?
Questa è una domanda molto interessante, molto interessante...
Penso che sia chiaro a tutti voi perché queste domande sono così importanti per l'azienda e per voi.
Ovviamente, non vogliamo solo fornire ai nostri clienti prodotti e servizi moderni oggi, ma anche avere prodotti e servizi all'avanguardia in futuro.
Inoltre, dobbiamo ampliare i gruppi di potenziali consumatori e di persone che la pensano come noi.
Si tratta di domande fondamentali, le cui risposte giuste garantiranno il nostro futuro.
In tutta questa evoluzione del valore, un osservatore attento potrà notare due tendenze importanti:
la prima tendenza è che la qualità dei prodotti stessi che sono stati prodotti e immessi sul mercato è diventata più alta, sono diventati tecnologicamente più avanzati e più economici;
la seconda tendenza è che, insieme all'evoluzione del prodotto, si è verificato un cambiamento nella LOGICA del business: la logica del prodotto è stata sostituita dalla logica del servizio. In altre parole, negli ultimi dieci anni, la componente del servizio ha assunto posizioni dominanti in quasi tutte le aziende.
In una delle conferenze del 2020, ho fatto l'esempio di Apple, che dimostra molto chiaramente questa idea.
Apple combina la vendita di prodotti fisici molto attraenti (lettori, smartphone, computer, ecc.) con i servizi digitali del negozio online, ossia iTunes Store - questo è ciò che rende i prodotti dell'azienda di grande successo.
Ad aprile 2020, iTunes Store offriva 60 milioni di canzoni, 25 000 programmi TV e 65 000 film. Lo store contava 575 milioni di account utente attivi e serve più di 315 milioni di dispositivi mobili.
Nella terza colonna vediamo il termine “marginalità”. Per evitare malintesi, spiegherò questo concetto.
La marginalità è un indicatore della redditività di un prodotto. Cioè, la marginalità ci mostra quanto sia redditizio o meno vendere un determinato prodotto. Ci sono prodotti ad alto margine e prodotti a basso margine. A parità di altre condizioni, i primi portano più profitto a parità di investimento.
Da questa tabella possiamo trarre due conclusioni fondamentali:
1. La marginalità, ossia la redditività dei prodotti di servizio Apple, è quasi doppia rispetto a quella dei prodotti hardware.
2. La cosa principale: i gadget Apple sarebbero così richiesti senza i prodotti di servizio?
Riflettete su questi fattori.
Il business dei servizi di Apple è gestito da due negozi: l'App Store e Apple Music.
Nel maggio 2019, l'analista Michael Olson di Piper Jaffray ha dichiarato che Apple ha fatto crescere il suo business dei servizi così tanto che in quel momento valeva 502 miliardi di dollari.
Allo stesso tempo, Olson ha stimato che il business hardware di Apple valeva meno, solo 398,8 miliardi di dollari.
Ciò significa che il business dei servizi di Apple aveva un valore maggiore rispetto al business dell'hardware.
Oggi, la valutazione totale di Apple è già superiore a 2000 miliardi di dollari e, come avrete intuito, il principale motore di crescita è, ovviamente, l'area dei servizi.
L'ecosistema dei servizi Apple continua a crescere grazie all'integrazione tra le varie piattaforme, che consente una gestione perfetta di musica, film e dispositivi.
Nel 2024, Apple TV+ avrà circa 25 milioni di abbonati a pagamento. Inoltre, circa 50 milioni di utenti hanno accesso gratuito grazie a varie promozioni, come un anno gratuito con l'acquisto di un dispositivo Apple. Questo porta il numero totale di utenti attivi a più di 75 milioni in tutto il mondo.
Se ci allontaniamo da questo, seppur chiarissimo esempio di Apple, allora, in generale, possiamo osservare due logiche opposte nel mondo degli affari:
1. Logica del prodotto assoluto.
2. Logica del servizio assoluto.
Che cos'è un prodotto assoluto? Si tratta di un prodotto teorico, completamente materiale, che non contiene alcun servizio - solo il prodotto stesso nella sua forma pura.
Uso il termine “teorico” perché tali prodotti “puri” non esistono in natura, perché qualsiasi prodotto contiene almeno una piccola parte di servizio, ad esempio il servizio di vendita di questo prodotto.
Che cos'è un servizio assoluto? Si tratta di un servizio teorico, completamente intangibile, che non contiene alcun prodotto fisico.
Ancora una volta, uso il termine “teorico” perché tali servizi non esistono in natura. In qualsiasi servizio c'è sempre almeno una piccola parte del prodotto che verrebbe utilizzato durante la fornitura di questo servizio. Ad esempio, i locali in cui questo servizio verrebbe fornito ai clienti.
Per dimostrarlo in modo più chiaro, mostrerò la seguente immagine:
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Estratti dal discorso del Presidente dell'azienda alla conferenza del 30 agosto 2024
Redazione della GIG-OSRedazione della GIG-OS
Oggi abbiamo molti argomenti importanti da considerare, e vorrei iniziare con l'evoluzione della nostra attività.
Parliamo costantemente del fatto che è impossibile far crescere dei bei frutti se non si cura e non ci si ricorda del terreno e delle radici. È impossibile coltivare un raccolto senza esperienza, conoscenze e strumenti e, soprattutto, senza il giusto atteggiamento e approccio.
E non siamo solo orgogliosi dei nostri risultati, che abbiamo ottenuto grazie alla sua fiducia, alla sua perseveranza e al suo duro lavoro, ma capiamo con assoluta chiarezza che sono proprio queste le radici con cui possiamo ottenere risultati assolutamente incredibili in futuro.
Come sappiamo, in qualsiasi attività c'è un limite oltre il quale è quasi impossibile andare. In genere, tutte le restrizioni di un'azienda sono legate al suo prodotto o alla geografia del suo utilizzo.
Ecco perché il business apprezza in modo particolare le soluzioni che consentono alle aziende di andare oltre questo tipo di restrizioni.
Ma prima di passare agli eventi futuri, mi permetta di inserire tutto questo nel contesto della nostra storia, cioè di fare una breve escursione nel nostro passato.
Coloro che hanno partecipato alle nostre conferenze nel 2020 ricordano che allora presentammo un piano quinquennale per il nostro sviluppo non come singola azienda in sé, ma come un intero ecosistema di varie soluzioni aziendali.
Per coloro che non hanno ancora partecipato alle nostre conferenze, mi permetto di raccontare brevemente queste idee, poiché si tratta di un aspetto più direttamente collegato all'argomento principale della conferenza.
Quindi, l'idea centrale del nostro piano aziendale di cinque anni fa era un approccio che poteva essere descritto come la trasformazione dell'attività da prodotto a servizio.
Ripeto! L'idea centrale del nostro business plan di cinque anni fa era un approccio che poteva essere descritto come la trasformazione dell'azienda da prodotto a servizio.
La scala “Prodotto - Servizio”
Se consideriamo l'azienda come un'attività, possiamo dire, con qualche riserva, che l'attività - indipendentemente dal tempo e dalla struttura economica - consiste nel creare valore per i clienti.
Il punto è che in tempi diversi e in condizioni economiche diverse, è necessario creare valori diversi per i clienti.
Centocinquant'anni fa si poteva creare valore producendo carrozze trainate da cavalli; cent'anni fa si poteva creare nuovo valore con la produzione di massa, in catena di montaggio, di automobili economiche; cinquant'anni fa si poteva creare valore sviluppando la televisione; trent'anni fa sviluppando le connessioni Internet e i telefoni cellulari; vent'anni fa - la distribuzione online di musica e video. Quindici anni fa sono apparsi gli smartphone, ecc.
Il mondo è cambiato, gli affari e le regole del gioco sono cambiati.
La “nuova normalità” nel mondo degli affari è ora diversa e gli imprenditori sono spesso costretti a concentrarsi sulla creazione di nuovo valore, per il semplice motivo che la “durata di vita” dei modelli di business è notevolmente ridotta.
Spesso ho posto a me stesso e a tutto il mio team le seguenti domande:
1. Quale nuovo valore sarà richiesto dopo la prossima crisi?
2. Quali competenze devono avere i Leader per guidare le aziende attraverso questi cambiamenti?
Questa è una domanda molto interessante, molto interessante...
Penso che sia chiaro a tutti voi perché queste domande sono così importanti per l'azienda e per voi.
Ovviamente, non vogliamo solo fornire ai nostri clienti prodotti e servizi moderni oggi, ma anche avere prodotti e servizi all'avanguardia in futuro.
Inoltre, dobbiamo ampliare i gruppi di potenziali consumatori e di persone che la pensano come noi.
Si tratta di domande fondamentali, le cui risposte giuste garantiranno il nostro futuro.
In tutta questa evoluzione del valore, un osservatore attento potrà notare due tendenze importanti:
la prima tendenza è che la qualità dei prodotti stessi che sono stati prodotti e immessi sul mercato è diventata più alta, sono diventati tecnologicamente più avanzati e più economici;
la seconda tendenza è che, insieme all'evoluzione del prodotto, si è verificato un cambiamento nella LOGICA del business: la logica del prodotto è stata sostituita dalla logica del servizio. In altre parole, negli ultimi dieci anni, la componente del servizio ha assunto posizioni dominanti in quasi tutte le aziende.
In una delle conferenze del 2020, ho fatto l'esempio di Apple, che dimostra molto chiaramente questa idea.
Apple combina la vendita di prodotti fisici molto attraenti (lettori, smartphone, computer, ecc.) con i servizi digitali del negozio online, ossia iTunes Store - questo è ciò che rende i prodotti dell'azienda di grande successo.
Ad aprile 2020, iTunes Store offriva 60 milioni di canzoni, 25 000 programmi TV e 65 000 film. Lo store contava 575 milioni di account utente attivi e serve più di 315 milioni di dispositivi mobili.
Nella terza colonna vediamo il termine “marginalità”. Per evitare malintesi, spiegherò questo concetto.
La marginalità è un indicatore della redditività di un prodotto. Cioè, la marginalità ci mostra quanto sia redditizio o meno vendere un determinato prodotto. Ci sono prodotti ad alto margine e prodotti a basso margine. A parità di altre condizioni, i primi portano più profitto a parità di investimento.
Da questa tabella possiamo trarre due conclusioni fondamentali:
1. La marginalità, ossia la redditività dei prodotti di servizio Apple, è quasi doppia rispetto a quella dei prodotti hardware.
2. La cosa principale: i gadget Apple sarebbero così richiesti senza i prodotti di servizio?
Riflettete su questi fattori.
Il business dei servizi di Apple è gestito da due negozi: l'App Store e Apple Music.
Nel maggio 2019, l'analista Michael Olson di Piper Jaffray ha dichiarato che Apple ha fatto crescere il suo business dei servizi così tanto che in quel momento valeva 502 miliardi di dollari.
Allo stesso tempo, Olson ha stimato che il business hardware di Apple valeva meno, solo 398,8 miliardi di dollari.
Ciò significa che il business dei servizi di Apple aveva un valore maggiore rispetto al business dell'hardware.
Oggi, la valutazione totale di Apple è già superiore a 2000 miliardi di dollari e, come avrete intuito, il principale motore di crescita è, ovviamente, l'area dei servizi.
L'ecosistema dei servizi Apple continua a crescere grazie all'integrazione tra le varie piattaforme, che consente una gestione perfetta di musica, film e dispositivi.
Nel 2024, Apple TV+ avrà circa 25 milioni di abbonati a pagamento. Inoltre, circa 50 milioni di utenti hanno accesso gratuito grazie a varie promozioni, come un anno gratuito con l'acquisto di un dispositivo Apple. Questo porta il numero totale di utenti attivi a più di 75 milioni in tutto il mondo.
Se ci allontaniamo da questo, seppur chiarissimo esempio di Apple, allora, in generale, possiamo osservare due logiche opposte nel mondo degli affari:
1. Logica del prodotto assoluto.
2. Logica del servizio assoluto.
Che cos'è un prodotto assoluto? Si tratta di un prodotto teorico, completamente materiale, che non contiene alcun servizio - solo il prodotto stesso nella sua forma pura.
Uso il termine “teorico” perché tali prodotti “puri” non esistono in natura, perché qualsiasi prodotto contiene almeno una piccola parte di servizio, ad esempio il servizio di vendita di questo prodotto.
Che cos'è un servizio assoluto? Si tratta di un servizio teorico, completamente intangibile, che non contiene alcun prodotto fisico.
Ancora una volta, uso il termine “teorico” perché tali servizi non esistono in natura. In qualsiasi servizio c'è sempre almeno una piccola parte del prodotto che verrebbe utilizzato durante la fornitura di questo servizio. Ad esempio, i locali in cui questo servizio verrebbe fornito ai clienti.
Per dimostrarlo in modo più chiaro, mostrerò la seguente immagine:
Questa immagine indica i prodotti “assoluti”, qualunque essi siano, in alto. E sotto ci sono i servizi “assoluti”, qualunque essi siano.
E poi possiamo collocare qualsiasi prodotto, qualsiasi attività commerciale tra questi due estremi. È come nella vita, può collocare qualsiasi suo atteggiamento verso qualcosa tra “amore” e “odio”.
Prendiamo ad esempio lo zucchero: si trova non lontano dal prodotto “assoluto”. Ciò significa che nel sacchetto di zucchero c'è ancora poco servizio: lo zucchero non è ancora stato pesato, non è stato confezionato in pacchetti e distribuito ai negozi dove i clienti finali solitamente lo acquistano.
Tra l'altro, questo significa anche che non c'è quasi nessuna differenza tra un sacchetto di zucchero e un altro sacchetto di zucchero e che questi due sacchetti di zucchero sono uguali e quindi facilmente intercambiabili tra loro.
Una tonnellata di cotone può essere scambiata con altrettanta facilità con un'altra, un barile di petrolio con un altro, un lingotto d'oro con un altro lingotto della stessa finezza.
In contrasto con questo stato di cose, osserviamo l'altra estremità della linea: un servizio assoluto. Ad esempio, consideriamo il settore dei parrucchieri.
Due parrucchieri che lavorano nello stesso salone di parrucchieri molto spesso eseguono gli stessi tagli di capelli agli stessi clienti in modi diversi - cioè, forniscono servizi diversi.
Ecco perché, spesso, quando andiamo da un parrucchiere, andiamo dal 'nostro' parrucchiere che abbiamo scelto. Non consideriamo che due servizi di due parrucchieri diversi nello stesso salone siano uguali e facilmente intercambiabili.
La cosa più vicina al nostro esempio con un parrucchiere, al secondo capo della linea del servizio “assoluto” - possiamo mettere la consulenza come esempio. Se si chiede una consulenza a due persone diverse, spesso si possono ottenere due consigli diversi e due raccomandazioni d'azione diverse. Inoltre, la consulenza è un servizio in cui la parte materiale è solitamente piccola, come una penna e un pezzo di carta, ma la parte intangibile, sotto forma di conoscenza ed esperienza, può essere molto grande.
Nel mezzo, tra questi due punti - un prodotto “assoluto” e un servizio “assoluto” - c'è il settore della ristorazione. Questa attività è costituita per circa il cinquanta per cento da prodotti fisici (carne, pesce, verdure, ecc.) e per il cinquanta per cento da servizi (servizio del cameriere, atmosfera amichevole, servizio del cuoco, ecc.)
Quindi possiamo valutare qualsiasi attività in termini di cosa ha di più: prodotti tangibili o servizi intangibili.
La tendenza generale degli ultimi vent'anni è che le esigenze dei clienti non si limitano alla sola necessità di possedere un prodotto. Dopotutto, se fosse così, non ci sarebbero così tanti ristoranti, caffè, officine e parrucchieri.
L'idea principale del business moderno non è quella di vendere prodotti e servizi separatamente, ma di vendere un risultato specifico derivante dall'utilizzo di questi prodotti.
Ad esempio, quando ci si reca in un ristorante, si ottiene il risultato: cibo delizioso e cucinato correttamente in un'atmosfera piacevole. Questo risultato è diverso dal processo di acquisto di generi alimentari in un negozio, dalla consegna a casa sua, dalla cottura, ecc.
Infine, quando i prodotti e i servizi sono integrati, si possono creare nuove funzionalità che non sarebbero disponibili senza tale integrazione. Ad esempio, l'iPhone sarà meno attraente senza Apple Store o iTunes Store che con essi.
Nel senso più generale, questo è esattamente il motivo per cui abbiamo bisogno del metaverso, lo strumento attraverso il quale possiamo integrare un numero virtualmente illimitato di funzioni in qualsiasi prodotto.
Abbiamo esaminato la scala “Prodotto - Servizio”.
L'aspetto principale che è importante per noi come azienda e per lei è la tendenza globale nello sviluppo di qualsiasi attività, compresa la nostra.
E il vettore di questa tendenza è volto ad aumentare la quota dei servizi nelle vendite globali. Anche quando si vende il prodotto più semplice, per mantenere la competitività, è necessario confezionare sempre più questo prodotto in elementi di servizi.
E questa non è altro che una rivoluzione commerciale che è già avvenuta sotto i nostri occhi.
Dal punto di vista della sopravvivenza a lungo termine, oggi non è più sufficiente vendere “solo” un prodotto.
Dove sarebbe ora Microsoft se questa azienda si fosse fermata solo alla creazione di un sistema operativo senza l'idea di creare prodotti e servizi correlati, senza creare un ecosistema che permetta agli sviluppatori di terze parti di creare i propri prodotti basati su di esso?
E si noti che Microsoft non si ferma qui, ma si evolve: acquista Skype, Minecraft, LinkedIn, ecc.
Il risultato di tale evoluzione nel campo dello sviluppo commerciale è evidente:
Il fatturato di Microsoft nel primo anno di attività è stato di 16 005 dollari;
Il fatturato di Microsoft nel 2019 è stato di 125,8 miliardi di dollari.
La crescita è ovvia e impressionante!
Qui sottolineo un punto importante: tutti i moderni modelli di business di successo sono orientati ai risultati, non ai prodotti!
È questa categoria di modelli di business che si avvicina di più a un servizio assoluto.
Il punto chiave è che per ottenere il “servizio assoluto”, il consumatore non ha più bisogno di possedere beni, strumenti o risorse. Questo fattore ha cambiato radicalmente l'intero panorama commerciale nell'ultimo decennio.
Ad esempio, per spostarsi da una città all'altra in auto, un cliente di UBER non ha bisogno di possedere un'auto, acquistare un'assicurazione, ottenere una patente di guida, ecc. Tutto ciò di cui ha bisogno per questo viaggio è il suo telefono: scarichi l'applicazione e premi il pulsante.
Pronti! Il risultato è raggiunto: un'auto con autista è venuta a prenderla e ora è in viaggio verso un'altra città. E questo è esattamente il prodotto sotto forma di servizio che interessava all'acquirente.
Tutto questo ci porta a comprendere la prossima fase evolutiva del nostro sviluppo.
Con questo, voglio concludere la mia presentazione del contesto storico in cui è nato il nostro precedente piano di sviluppo, che ho annunciato nel 2020 e che abbiamo attuato con successo sotto forma di ciò che abbiamo oggi.
Ora siamo pronti a fare il prossimo passo avanti.
E quello che voglio dire ora è:
“PRODOTTO - SERVIZIO - ESPERIENZA”
Sì, nessun errore: la nuova logica commerciale del prossimo decennio si basa sulle ESPERIENZE.
Questa nuova logica ha un proprio strumento con il quale possiamo realizzare nuove esperienze per i nostri clienti. E, come molti di voi avranno già intuito, sto parlando di una nuova componente di qualsiasi modello aziendale di successo del futuro: la GAMIFICATION.
Ne abbiamo parlato alla nostra conferenza di luglio, e consentitemi di rinfrescare rapidamente queste informazioni. Prendiamo ad esempio Waze.
Waze ha trasformato la navigazione in un'avventura emozionante.
Immaginate che il vostro tragitto quotidiano si trasformi in un'avventura emozionante in cui lei è il protagonista, combattendo contro gli ingorghi e i pericoli stradali inaspettati. Benvenuti nel mondo di Waze, l'applicazione che ha cambiato completamente le regole del gioco della navigazione. Dimenticate le mappe noiose e le monotone istruzioni vocali: Waze rende ogni viaggio divertente e interattivo grazie alla gamification.
Ora analizziamo questo aspetto nel contesto di una tendenza relativamente nuova nei modelli di business.
Nel business moderno, la gamification sta diventando uno strumento potente che aiuta le aziende ad aumentare il coinvolgimento, la lealtà e la produttività dei loro clienti e dipendenti.
Questo approccio, originariamente applicato nel settore dei giochi, viene sempre più utilizzato in una varietà di settori, dall'istruzione alla sanità alla finanza, e sta diventando sempre più un elemento chiave in molti modelli di business.
Personalizzazione, istruzione, interazioni sociali, salute, finanza, B2B e sostenibilità sono solo alcune delle aree chiave in cui la gamification sta dimostrando la sua efficacia.
Seguendo queste tendenze globali, le aziende possono non solo migliorare i loro modelli di business, ma anche creare esperienze più coinvolgenti e significative per i loro clienti e dipendenti.
Come ho detto prima, la gamification può essere vista come la prossima fase dell'evoluzione del business, passando dal prodotto al servizio e poi al coinvolgimento e all'interazione con i clienti a un livello più profondo.
La gamification trasforma gli spettatori in partecipanti attivi.
Il sistema di ricompense, livelli e sfide mantiene la loro attenzione e li motiva a tornare. Invece di un monotono shopping o utilizzo di un servizio, i clienti si imbarcano in un'avventura emozionante.
Al posto di noiose formazioni aziendali, ci sono simulatori di gioco. Invece di KPI senza volto - badge e livelli luminosi. La gamification rende il lavoro più divertente e produttivo. I dipendenti vengono coinvolti, motivati e si impegnano per raggiungere nuovi traguardi.
La gamification crea comunità.
Le persone si riuniscono, competono, condividono i successi e si sostengono a vicenda. Questo trasforma un'app o un servizio ordinario in un ecosistema vivente in cui tutti si sentono importanti.
Gli elementi di gioco stimolano la creatività e l'innovazione. Le aziende che implementano la gamification sono un passo avanti rispetto alla competizione, offrendo esperienze uniche e coinvolgenti.
La gamification non è solo una tendenza, è il futuro del modello aziendale. Rende le interazioni con il marchio divertenti, il lavoro interessante e le aziende di successo.
È molto importante capire che la chiave della gamification è il metaverso.
Il metaverso è uno strumento ideale con cui è possibile implementare quasi tutte le meccaniche di gioco, dalle più primitive alle più complesse.
Un altro fattore importante legato al metaverso sarà il fatto che il metaverso crea la propria economia con la valuta virtuale.
Questo non solo motiva la partecipazione attiva, ma rende ogni azione nel metaverso finanziariamente significativa.
Abbiamo già parlato di tutto questo in un modo o nell'altro, e volevo solo assicurarmi che fossimo tutti sulla 'stessa pagina' se ne parliamo dal punto di vista della storia dello sviluppo della nostra azienda.
Il punto chiave è che la gamification è una delle tendenze più forti oggi, e il metaverso è uno strumento che consente di dare vita a tutte le idee di gamification, proprio come si può usare un martello per piantare un chiodo nel muro e appendere un quadro.
Nel mondo del futuro, chi fa della vita un gioco vince!
Pubblicato; 16/10/2024
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